Управление финансами

Финансовая оценка организации сводится к определению денежных потоков, как правило, ежегодных, на протяжении периода управления проектами и остаточной стоимости на период их завершения; далее определяется текущая стоимость всех будущих поступлений с применением соответствующей нормы дисконтирования.

Организации необходимо производить комплексную финансовую оценку с использованием различных методов оценки. Единого универсального, удовлетворяющего всем требованиям, не обладающего недостатками, метода финансовой оценки организации не существует. Каждый подход и каждый метод имеют свои достоинства, недостатки, границы применения. После завершения финансовой оценки организации с использованием различных методов, необходимо согласовать полученные величины, может быть, придать большую значимость результатам оценки, полученным одним из методов. Финансовая оценка организации неизбежно будет включать в себя субъективное мнение оценщика.

Чем больше подходов и методов будет использовано в процессе оценки, тем больше вероятность того, что итоговая финансовая оценка организации будет объективным отражением ее стоимости.

Функциональные возможности учета в проектах в решении IBM Rational Portfolio Manager обеспечивают руководителям проектов возможность оценивать затраты и бюджеты и затем поэтапно реализовывать их в течение жизненного цикла проектов. Поскольку эта возможность интегрирована в IBM Rational Portfolio Manager для управления портфелями организации, выгоды организации рассматриваются из единого источника получения информации о выполнении проектов.

Чтобы облегчить сбор данных и отслеживание понесенных и/или обязательных затрат, IBM Rational Portfolio Manager дает участникам проекта возможность ввести информацию о затратах в соответствующие коды оплаты, используя прямой и интуитивный ввод и интерфейс отчетности для ввода затрат. Под кодами оплаты понимаются коды учета для регистрации и классификации затрат в бюджетах проекта.

Агрегирование финансов по всем элементам проектов

Централизация отчетов по затратам проекта, расчет отклонений от нормативных затрат в реальном масштабе времени эффективно уменьшают потенциальный риск и возможность наступления непредвиденных обстоятельств.

Поскольку у участников проекта возникают затраты, решение позволяет рассчитать остаток бюджета по затратам для каждого кода оплат и показать связанные с ними изменения бюджета. Эти функциональные возможности позволяют дать немедленный ответ, смягчить воздействие изменения и скорректировать бюджет проекта.

Благодаря использованию лучших практик управления финансами решение позволяет достичь следующих результатов:

• уменьшение затрат;
• управление и контроль рисками;
• увеличение успешных проектов.

Управление финансами организации осуществляется на основе:

• финансовых оценок;
• бюджетирования сверху вниз и снизу вверх;
• управления денежными потоками организации;
• учета заработной платы;
• центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – элемент структуры организации, осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, способный оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. В ОМЕМ обеспечивается возможность распределять стоимость проекта между вкладами различных элементов внутри организации, которые могут быть рассмотрены, как ЦФО. Эти функциональные возможности позволяют организациям понять, где происходит вклад стоимости проекта, причем он может быть выражен трудовыми и нетрудовыми затратами;
• доход/экономия по финансовым категориям;
• настройки финансового календаря;
• настройки финансовых кодов оплат организации.

Бюджетирование

Бюджетное управление - оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Цель бюджетного управления - структурирование желаемого будущего компании в рассматриваемом периоде. Главными инструментами бюджетного управления являются бюджетная и финансовая структуры.

Бюджетная структура

Финансовый результат деятельности организации разбивается на отдельные статьи, ожидаемые значения планируются по каждой статье (и, тем самым, общее конечное значение).

Статьи, сгруппированные по функциональному признаку (закупки, административные расходы и т.д.), составляют функциональные бюджеты организации.

Система функциональных бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

Бюджет доходов и расходов характеризует рентабельность организации, бюджет движения денежных средств отражает его ликвидность, а бюджет баланса - стоимость.

Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, организация определяет свое экономическое будущее. В конце определенного периода происходит анализ и управление отклонениями, которые выявляются в процессе сравнения планируемых и фактически полученных данных.

Финансовая структура

Обязательное условие бюджетирования - делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности, образованным на базе организационной структуры организации.

Определив плановые финансовые показатели своего подразделения, менеджер берет на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета ЦФО, иначе именуемого операционным бюджетом.

Функциональный и операционный бюджеты в некоторых случаях могут совпадать: например, бюджет закупок и бюджет ЦФО снабжения - но это не является правилом.

В результате создания модели финансовой ответственности все расходы и доходы в организации имеют ответственных, материально заинтересованных в улучшении финансового результата своей бизнес-единицы. Таким образом, обеспечивается максимальное соответствие плановых и фактических показателей: ответственное планирование и стремление выполнить намеченные планы.

Бюджетное управление представляет собой:

• современный метод планирования доходов и затрат, движения товарно-материальных потоков, контроля за выполнением планов и анализа результатов деятельности организации;
• удобный инструмент, который дает ясное представление о финансовых возможностях организации и ее месте на рынке;
• систему оперативного и качественного принятия управленческих решений.
• гибкую систему, легко адаптируемую под нужды конкретной организации.

С помощью бюджетного управления можно составить достоверную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину происходящего с четким выявлением приоритетов в работе организации.

Финансовые потоки организации становятся для руководителей прозрачными. IBM Rational Portfolio Manager дает возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать показатели ликвидности и рентабельности организации и отдельных ее бизнесов.

Управление организацией через ЦФО

Под ЦФО подразумевается элемент структуры организации, во главе которого стоит лицо, отвечающее за достижение целевых показателей в пределах установленных для него ограничений и выделяемых ресурсов, а также принимающее решения о целесообразности затрат. Управление через ЦФО уже давно используется всеми успешными организациями.

По своей сути это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него:

• иметь системное представление о направлении и темпах развития организации и влиять на процесс развития;
• понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия;
• знать, какой элемент в организации тормозит достижение ее целей ;
• определить наиболее эффективные места организации, ее слабые звенья, и, путем воздействия на них, добиваться максимального эффекта.

Внедрение технологии управления организацией по ЦФО переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного по функциям.

Обобщая опыт работы предприятий, перешедших на управление через ЦФО, можно отметить следующие изменения в технологии управления:

• для предприятия в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие менеджеров среднего звена в процессе развития организации (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом;
• для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО для руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия.

Финансовые показатели

Для анализа финансовых потоков в IBM Rational Portfolio Manager используется 5 основных показателей, по-разному характеризующих критерии экономической эффективности организации:

• Cumulative cash flow - совокупный денежный поток;
• NCF (Net Cash Flow) - чистый денежный поток;
• NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость;
• ROI (Return of Investment) - возврат инвестиций;
• IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма рентабельности.

Управление финансами организации

Cumulative cash flow - совокупный денежный поток. Предназначен для экономического анализа портфелей, проектов и программ. Рассчитывает будущие денежные потоки, возникающие при их осуществлении. Только поступающие денежные потоки могут обеспечить реализацию деятельности организации. Совокупный денежный поток является составной суммой текущего денежного потока за отчетный период и совокупного денежного потока за аналогичный предшествующей период. Всегда за первый отчетный период совокупный денежный поток предшествующего периода принимается равным нулю. Этот показатель позволяет отслеживать динамику развития всех денежных потоков организации за определенные периоды времени – годы, кварталы, месяцы.

NCF (Net Cash Flow)- чистый денежный поток. Характеризует реальное движение денежных средств за определенный период. Рассчитывается как разница между притоками (выручка от реализации) и оттоками (инвестиционные издержки, операционные затраты и налоги) денежных средств каждого планового периода, ожидаемый финансовый результат.

NPV (Net Present Value) - чистый дисконтированный доход. Характеризует ожидаемые результаты деятельности нарастающим итогом за все периоды планирования с учетом их дисконтирования (приведения в сопоставимый вид получаемых за разные отрезки времени значений NCF). NPV показывает результат, получаемый немедленно после принятия решения об осуществлении данной инициативы, т.к. при ее расчете исключается воздействие фактора времени. Положительное значение NPV считается подтверждением целесообразности инвестирования денежных средств в проект, а отрицательное, напротив, свидетельствует о неэффективности их использования:

1. Если NPV < 0, то в случае принятия проекта инвесторы получат убытки;
2. Если NPV = 0, то в случае принятия проекта благосостояние инвесторов не изменится, но объемы производства возрастут;
3. Если NPV > 0, то инвесторы получат прибыль.

ROI (Return of Investment) - возврат инвестиций. ROI предназначен для оценки возвратных инвестиции на вложенный капитал, показывает, сколько денежных единиц потребовалось организации для получения одной денежной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности. В общем случае ROI определяется по следующей формуле: ROI=(Доходы-Расходы)/Инвестиции,
    где Доходы – доходы компании за отчетный период (год);
    Расходы – расходы компании за отчетный период (год);
    Инвестиции – инвестиции, сделанные в организацию.

Таким образом, ROI – это интегральный критерий, позволяющий оценить, насколько эффективно работают вложенные в организацию деньги. Иными словами, сколько денег «производит» за год рубль, вложенный в организацию.

IRR (Internal Rate of Return) - внутренняя норма рентабельности. Представляет собой ставку дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость (NPV) равна нулю, т.е. это та ставка сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков. Проект принимается, если IRR больше цены капитала проекта.